اتخاذ القرارات

ليس ثمة شك في إن لأي كيان بشري سواء كان فردا أو جماعة أو منظمة ، أهدافا يتم العمل من اجل تحقيقها وعند التبصر في جزيئات أو مفردات أي مسعى في اتجاه هذه الأهداف نستطيع القطع بالقول ان هذا المسعى لا يعود ان يكون في واقعه أكثر من مجرد سلسلة متلاحقة من القرارات التي تختلف في مستواها ونوعياتها حسب الموقف الذي سيتم مواجهته بل إن الحياة نفسها بكل مسكناتها وحركاتها لا تعدو ان تكون مسلسل أفاعيل أو مسلسل قرارات وهذا ما دفع البعض إلى القول انه طالما وجد الإنسان فردا أو جماعة أو منظمة نفسها امام أي موقف يفرض عليه ان يقدم أي إجابة أو أي ردة فعل ندوة ، فانه في واقع الامر يجد نفسه إمام عملية قرار وهذا ما دفع بالقول بان عملية اتخاذ القرارات هي جوهر الحياة ، برمتها وعندما تنظر من منظار جزئي على مستوى المنظمة الإدارية يصبح القرار الإداري جوهر الحياة العملية وجوهر العملية الادارية كمصطلح يعبر عن الإطار المنظم للحياة الإدارية المطلوبة .
1- فما هو القرار ؟؟
1-1- بناء على ما سبق يمكننا ان نفهم القرار بأنه إفصاح إكراهي عن الإرادة.
ونقول إكراه هي لأنه يأتي عادة لمواجهة موقف يفرض نفسه ولكن المواجهة تتم معبرة عن إرادة الإنسان صاحب القرار أو صاحب السلطة في مواجهة هذا الموقف.
1-2- وإذا كان هذا هو الفهم العام للقرار فهل القرار الإداري يقوم على هذا المعنى ، أم هناك شروطا أخرى ؟؟
بالطبع ينبغي التمييز بين القرارات الإدارية والقرارات الشخصية فإذا كان كلاهما يعني الإفصاح الاكراهي عن الإرادة إلا إن القرارات الشخصية لا تفترض السلوك الإرادي العاقل أو الواعي المنظم بينما تفترض القرارات الإدارية ذلك ولا بد إن تكون الإرادة الاردارية واعية والا اختلطت الاعتبارات الشخصية بالاعتبارات الإدارية وفقدت الإرادة أهم قواعدها وأهميتها.
2- القرار الرشيد يقوم على أساس اطار منظم لاتخاذه وتنفيذه ويمكننا التعرف على هذا الاطار بالنظر من زاويتين.
2- 1 المكونات الأساسية
إن تنظم عملية اتخاذ القرارات يقوم على أساس إدراك وجود مجموعة من العناصر أو المتغيرات التي تحتكم إليها هذه العملية وتتأتى نتيجة تفاعلها وجزء المتغيرات هي :
ا- المدخلات وهي التي يتمثل فيها الموقف المعني وتنبع عادة إما من البيئة الخارجية للمنظمة أو البيئة الداخلية لها .
ب‌- قنوات الاتصال وهي التي تقوم بالتفاعل مع المدخلات وبلورتها في صورة مطالب وفي صورة تحدد مدى الدعم والتاييد او المعارضة وبلورتها والمناهضة وتوصيلها إلى مركز النظام الإداري
ج‌- مركز النظام الإداري سلطة القرار وهي التي تتعامل مع المدخلات لاتخاذ قرار حولها
د- المخرجات وهي القرارات الإدارية التي تم اتخاذها بالإضافة إلى اية توجيهات أو تعليمات يتم تحديدها لضمان سلامة التنفيذ
ه- نتائج القرار وهي التي تترتب على اتخاذه بعد الإعلان عنه أو تنفيذه
و- التغذية العكسية أو المرتدة وهي التي توفرها عمليات المتابعة أو ردود الفعل المترتبة على نتائج القرار .
2-2- مراحل اتخاذ القرارات الإدارية
يعتقد بعض العلماء إن عملية اتخاذ القرارات الإدارية ينبغي إن تمر بعدة مراحل وخطوات منطقية تهدف في النهاية إلى الوصول إلى القرارات الصائبة التي يمكن ان تعالج المشكلات القائمة بالكفاءة المطلوبة وهذه المراحل نجملها فيما يلي:
أولا: تحديد المشكلة ويتم ذلك عن طريق جمع المعلومات المناسبة حول تاريخ ظهور المشكلة ومدى حدتها أو خطورتها وعن الأشخاص الذين يتأثرون بها والأسباب التي أدت إلى ظهورها وغير ذلك من المعلومات التي يمكن تبويبها وتحليلها بما يساعد على استيعاب جوانب المشكلة تمهيدا لحلها .
ثانيا : تحديد البدائل المحتملة لحل المشكلة ويتم ذلك عادة عن طريق استشارة الخبراء والفنيين والتعاون معهم في ابتكار بعض البدائل المناسبة وذلك في ضوء المعلومات والموارد البشرية والمادية المتاحة لمتخذي القرار بما في ذلك عنصر الوقت
ثالثا : تقييم البدائل ويتم ذلك عن طريق الدراسة الموضوعية للسلبيات والايجابيات الخاصة بكل بديل تم التنبؤ بما يمكن ان يحدث مستقبلا من جراء تنفيذ كل واحد من تلك البدائل
رابعا : مرحلة القرار النهائي والذي يتمثل في اختيار احد تلك البدائل المطروحة أو ربما يتمثل في الاعراض عن اتخاذ أي قرار بشأن ذلك الموضوع ويكون هذا التصرف بمثابة القرار الذي وقع عليه اختيار المسئولين.ِِ
خامسا : تنفيذ القرار طبقا لوجهاته واتجاهاته وبالاستناد للأساليب والأدوات والإمكانيات المتاحة
سادسا : متابعة القرار اثناء تنفيذه وبعد الانتهاء من التنفيذ والتأكد انه تم طبقا لما هو مخطط ومأمول والإبداع عن النتائج
2-3- قائمة ارشادية لاتخاذ القرارات
لضمان فاعلية القرارات الإدارية هناك قائمة يسترشد بها المديرون عندما يتخذون قراراتهم وهي تحدد لهم جوانب واعتبارات هامة عليهم مراعاتها لتتسم قراراتهم بالرشد والفاعلية وهذه القائمة تضم خمس مجموعات من الأسئلة هي :
من الذي سيتخذ القرار؟
من المسئول عن نتائجه ؟
من الذي سيشارك في اتخاذه برأي أو مشورة
من الذي ينبغي ان يحاط علما به بعد صدوره ؟
من الذي سينفذه ؟
من الذين يمسهم القرار أو يتعلق بهم ؟
ما هي التجارب السابقة التي يسترشد بها في اتخاذ القرار ؟
ما هي المعلومات والبيانات المطلوبة في اتخاذ القرار ؟
ما هي المعلومات والبيانات المتاحة ؟
ما هي المعلومات والبيانات الناقصة ؟
ما هي البدائل المختلفة للقرار ؟
ما هي الفوائد والمزايا المنتظرة من وراء القرار ؟
ما هي الأضرار المحتملة من جراء اتخاذ القرار؟
أين يتوفر المستشارون الذين يمكن طلب مشورتهم وأين تتوفر المعلومات المطلوبة ؟
متى يكون الوقت ملائما أو متأخرا لاتخاذ القرار ؟
متى يبدأ تنفيذ القرار ؟
متى تبدأ متابعة تنفيذ القرار؟
كيف يتخذ القرار فرديا أو جماعيا ؟
كيف تتحقق ديمقراطية القرار ومتى كان ذلك ممكنا ؟
كيف يبلغ القرار للمختصين ؟
كيف ينفذ القرار بعد صدوره؟
كيف يتابع القرار وكيف نضمن قبول العاملين له ؟
وانه يمكن دمج أهم النشاطات التي على القرار القيام بها كما يلي :
الإطار العام لمراحل اتخاذ القرارات وتنفيذها
المرحلة الأولى
تحديد وتوضيح المشكلة
تحديد أسبابها وأثارها
تحديد الأهداف المتعلقة بها والوقت اللازم للتعامل معها وغير ذلك
اسأل نفسك عن غيرك ما هي المعلومات المطلوبة
المرحلة الثانية
الحصول على اكبر قدر من المعلومات
عقد اجتماعات لكل من له صلة أو الذي مثل ذو علاقة واستشارته حول المشكلة والمعلومات الخاصة بها
قرر متى تنتهي استشارتك والحصول على معلوماتك
المرحلة الثالثة
حصر وجمع كل البدائل
تقييم كل بديل
اتخاذ القرار
وضع خطة التنفيذ اذا كان القرار استراتيجي
المرحلة الرابعة
لخص بايجاز ماذا يمكن إن يحدث ولماذا ولمن يوجه القرار ومن يتأثر به
تؤكد إن الجميع على فهم بالقرار ومتى سيتم تنفيذه وكيف
المرحلة الخامسة تأكد من إن موجهات التنفيذ قد عمل بها
تأكد من إن سير تنفيذ سير القرار يحقق الفعالية
راجع النتائج واعمل التعديل المناسب
قائمة إرشادية لاتخاذ القرارات
لضمان فاعلية القرارات الجارية ، هناك قائمة يسترشد بها المديرون عندما يتخذون قراراتهم وهي تحدد لهم جوانب واعتبارات هامة عليهم مراعاتها لتتسم قراراتهم بالرشد والفعالية وهذه القائمة تضم خمس مجموعات من الأسئلة وهي :
من الذي سيتخذ القرار؟
من المسؤول عن نتائجه ؟
من الذي سيشارك في اتخاذه برأي أو مشورة ؟
من الذي ينبغي إن يحاط به علما بعد صدوره ؟
من الذي سينفذه؟
من الذين يمسهم القرار أو يتعلق بهم ؟
ما هي التجارب السابقة التي يسترشد بها في اتخاذ القرار ؟
ما هي المعلومات والبيانات المطلوبة لاتخاذ القرار؟ ما هي المعلومات والبيانات المتاحة ؟ ما هي المعلومات والبيانات الناقصة ؟
ما هي البدائل المختلفة للقرار ؟
ما هي الفوائد والمزايا المنتظرة من وراء القرار ؟
ما هي الاضرار المحتملة من اتخاذ القرار ؟؟
أين يتوفر المستشارون الذين يمكن طلب مشورتهم ؟
أين تتوفر المعلومات المطلوبة؟
متى يكون الوقت ملائما أو متأخرا لاتخاذ القرار ؟
متى يبدأ تنفيذ القرار؟
متى تبدأ متابعة تنفيذ القرار؟
كيف يتخذ القرار فرديا أو جماعيا؟
كيف تتحقق ديمقراطية القرار متى كان ذلك ممكنا ؟
كيف يبلغ القرار للمختصين ؟
كيف ينفذ القرار بعد صدوره ؟
كيف يتابع القرار وكيف نضمن قبول العاملين له ؟
3- القرار الرشيد هو الذي يحقق الفعالية :
وهنا تنبغي الإشارة إلى انه إذا كان القرار الإداري يمثل محور العملية الإدارية وجوهرها فان الفعالية تمثل محور القرار الإداري وجوهر رشده وان المعيار الأساسي الذي يميز بين القرارات الشخصية أو غير الإدارية وبين القرارات الإدارية هو مدى اقترابها أو ابتعاد ها من الهدف الأسمى للإدارية ممثلا في تحقيق الفعالية
وللتعريف بالفعالية لا بد من توافر المقومات الاساسية التالية
أولا القانونية - وهذا يفترض أن يتم القرار طبقا للشروط القانونية المعمول بها والمتفق عليها بالمنطقة
ثانيا الكفاءة - وهذا يعني تحقيق الأهداف المطلوبة بأفضل الشروط سواء كانت هذه الشروط تتعلق بالكم المطلوب أو الكيف أو التكلفة أو الزمن أو غير ذلك
ثالثا الإبداع والتطوير- وهذا الشرط هو الذي يضمن استمرار المنظمة في المستقبل ولا يقتصر على مجرد ضمان كفاءتها في الحاضر وأن
فعالية الإدارة أو قراراتها تعتمد على مدى قدرتها عن ضمان هذا الطلب وعلى مدى بروزه في الواقع العملي
رابعا- الربط بين أهداف المنظمة وأهداف العاملين وأهداف في المجتمع من حولها
معايير القرار الرشيد أو الأركان الموضوعية :
استنادا لأهم المقومات التي تقوم عليها فعالية القرار فانه يمكن استنتاج أهم المعايير التي سيتم الاستناد لها في بناء القرار وتقييمه وإبرازها
أولا – معيار الكفاءة وهذا سيعني مدى قدرة القرار الإداري على تحقيق الأهداف المرسومة بأفضل جودة وبأقل تكلفة وقدر ممكن واقل وقت وان القرار الاداري الا ان ياخذ باقل كم وباقل وقت وان هذا القرار الإداري لا يستطيع إلا إن يأخذ هذا المعيار بالاعتبار دائما
ثانيا معيار السلامة والأمن وهذا يعني ان القرار الرشيد هو الذي يهتم بمطلب السلامة التي قد تكون في بعض الأحيان في غاية الأهمية وان تجاهلها قد يؤدي إلى كوارث لا تحمد عقباها فإقامة مصنع للمواد البتر وكيماوية السامة أو أشعة أشعاعا خطرا أو غير ذلك بوسط أماكن مأهولة قد يكون ملائما لاعتبارات الكفاءة التي قد يكون في ذلك اختصار لتكاليف المواصلات ونقل الأيدي العاملة ...الخ ولكنه مرفوض من حيث معيار السلامة ولا يجوز وانه لا بد من ترجيح اعتبارات السلامة فوق أي اعتبار .
ثالثا معيار القبول والقبول له وجهان حتى يتحقق رشد القرار وفعالياته وهما:
أ- قبول العاملين في المنظمة للقرار والإثارة المحتملة ولعل قبولهم يمثل أهم الشروط اللازمة لالتزامهم بقبول القرار وبالدفاع عنه وتأييده
ب - قبول المجتمع للقرار وخاصة فئات المنتفعين بالقرار أو المتأثرين به سلبا أو إيجابا فالمنظمة أي منظمة هي ابنة بيئتها وان استمرارية المنظمة وفعاليات قراراتها تعتمد على مدى قبول هذه البيئة لها ومما يمكن بالنسبة لهذه المعايير إن معياري الكفاءة والسلامة يرتكزان أكثر ما يكون على الجوانب الفنية الخاصة بالقرار إما معيار القبول فيرتكز أكثر ما يكون على الاعتبارات أو الجوانب الإنسانية وان العمل على تحقيق هذه المعايير ومراعاتها في عملية اتخاذ القرارات لا يعني البحث عن التوازن بينها بل لا بد من مراعاة ظروف كل موقف بحيث يتم التركيز على الاعتبارات المناسبة هذا مع ملاحظة إن الاعتبارات الإنسانية قد تقل كثيرا كلما زادت الاعتبارات الفنية والعكس بالعكس وان كان يمكن وجود بعض الحالات.
6- ايجابيات المشاركة وسلبياتها
للوقوف بصورة موضوعية على الايجابيات والسلبيات لا بد من فهم فلسفة المنظمة فإذا كان جوهر هذه الفلسفة يقوم على المشاركة فانه لا بد من الالتزام بروح الفلسفة وعدم الالتفات للسلبيات المحتملة وهذا كما يبدو لدى النموذج الياباني في الإدارة إما إذا لم تكن المشاركة مرتبطة بالفلسفة العامة بالضرورة فانه يصبح من المتوقع حدوث ايجابيات أو سلبيات وذلك حسب أوضاع كل منظمة ومن أهم الايجابيات المحتملة :
إثراء المعلومات حول المشكلة التي يتم التعامل معها .
إثراء المعلومات حول بدائل القرار .
وضع العقل الجماعي محل العقل الفردي مما يرشد القرار
ضمان تفهم المشاركين للقرار وأهدافه وبالتالي زيادة قبولهم له وحماسهم لتنفيذه
إحساس المشاركين بمكانتهم وأهميتهم في العملية الإدارية وفي حياة المنظمة
إثراء روح الموارد والنقد والنقد الذاتي وإحلال روح العمل الجماعي محل الفردية والميول الأنانية أو الاستبدادية
المساعدة في تنسيق المواقف المشتركة من القضايا المشتركة أو من عمليات التنفيذ المشتركة
يمكن استعمال اسلوب المشاركة كمدخل ايجابي للتفاوض والحصول على تنازلات أو اتفاقات حول بعض القضايا محل الخلاف
إما أهم السلبيات فهي :
المشاركة تحتاج لوقت طويل وخاصة إذا كانت مشاركة شاملة وبذلك لا تصلح في ألازمات والطوارئ .
قد تؤدي المشاركة إلى قرارات توفيقية ضعيفة
قد تعطي المشاركة انطباعا بان الرؤساء يشاركون لأنهم لا يستطيعون حل المشكلات أو مواجهتها أكثر من رغبتهم في المشاركة
قد تؤدي المشاركة إلى تشجيع المسؤولية
يتوقف النجاح في المشاركة على القدرة على إدارة عملية المشاركة وإدارة الاجتماعات
7- شروط المشاركة الفعالة :
- ان تكون الفلسفة العامة للمنظمة تتفق مع هذا الأسلوب
- ان توفر الوقت الكافي للمشاركة
- ان لا تكون المشاركة وهمية بل لا بد على المشاركة ان يتلمسوا آثار مشاركتهم في القرارات .
- توافر الخبرة والاستعداد لدى المرؤوسين .
- وجود تخطيط لجلسات أو عمليات المشاركة حتى لا تتحول إلى جلسات منافسة تستغل لتصفية حسابات شخصية
- صنع الرئيس للقرار ثم إبلاغه للمرؤوسين
- صنع الرئيس للقرار ثم محاولة إقناع المرؤوسين به
- صنع الرئيس لقرار مبدئي ثم دعوته لإجراء حوار حوله
- صنع بالرئيس لقرار مبدئي يكون قابلا للتغيير
- طرح الرئيس للمشكلة وتلقي مقترحات ثم اتخاذه للقرارات
- تحديد الرئيس للمشكلة والقيود على حلها ثم المشاركة مع المرؤوسين في الوصول للقرار .
- تفويض صنع القرار للمرؤوسين في اطار يحدده الرئيس .
أسباب الفشل في اتخاذ القرارات :
- الفشل في تحديد الأهمية النسبية للاولويات المختلفة
- الاهتمام والاعتزار بالخبرات التي يكتسبها المدير من وظائفه السابقة .
- احتكار عملية اتخاذ القرارات
- عدم اتخاذ القرارات في القضايا والمشاكل وارجاء ذلك للمستقبل
- الاستناد إلى الحدس أو التجربة والخطأ في اتخاذ القرارات
- الإفراط في جمع البيانات والمعلومات الثانوية والغير متعلقة مباشرة بموضوع القرار
- الخوف والحرج من الفشل والنزوع للتبرير حفاظا على ماء الوجه
- الآثار والنتائج المحتملة
- السير في مسارات مختلفة عن مسارات الخطة العامة للمنظمة المعنية وعدم تحقيق الأهداف المرجوة
- عدم ملائمة القرار للظروف الجديدة من ناحية واحتكار المديرين للقرارات المتعلقة بمرؤوسيهم نظرا لعمق خبرتهم في ذلك
- ازدياد أعباء القيادات الإدارية وتعطيل اعمالها الأساسية عند انصرافها للاهتمام بالفرعيات إضافة إلى بروز عدم الحماس من المرؤوسين للتنفيذ طالما لم يشاركوا بأي درجة في القرارات التي تم اتخاذها
- تراكم الأعباء والمشكلات لدرجة لا يصير من الممكن معها التصرف مما يؤدي إلى انهيار المنظمة المعنية
- عدم القدرة على اتخاذ القرارات بطريقة موضوعية وعلمية مما يزيد من درجة الخطورة التي ستترتب على القرارات المختلفة
- زيادة تكلفة القرارات وفوات الأوان احياناا بضياع الوقت المناسب لاتخاذ القرار
- عدم اتخاذ القرارات التي تكون فيها درجة التأكد غير عالية وعدم إخضاع النفس للنقد الذاتي الذي يلزم كضرورة للتعلم من الأخطاء ومواجهة الحقائق بموضوعية وجرأة وأدبية
- الزاوية الثانية أنماط المديرون في عملية اتخاذ القرار المدير الفعال 001001 المدير المثالي صفر 10 00
05 50 0 المدير المعتدل
صفر . صفر المدير اللامبالي اللافعال
تطبيق 1 :
هل لديك القدرة على اتخاذ القرارات ؟
إذا أجبت على سبعة من الأسئلة التالية بإجابات صحيحة فأنت تملك الحد الأدنى لهذه القدرة وإذا لم تتمكن من ذلك فعليك ان تعمل على تنمية هذه القدرة وزيادة معرفتك الإدارية .
اجب بنعم أو لا بينك وبين نفسك بصدق وتجرد
1- هل تبني قراراتك على معرفة تامة بالحقائق؟
2- عندما تتردد في مسألة ما هل يظهر هذا التردد لمرؤوسيك ؟
3- هل تميل إلى تأجيل اتخاذ قراراتك في كثير من الأحيان ؟
4 - هل تتراجع كثيرا في قراراتك بعد اتخاذها وتقرر شيئا أخر ؟
5- عندما تتخذ قرارا أو تشرع في اتخاذه هل يساورك الشك في صحته ؟
6- بعد ان تتخذ قرارا هل تتابعه لتتأكد من ان المسؤولين عن تنفيذه يعرفون ما هو مطلوب منهم ؟
7- عند تحمل احد الموظفين مسؤولية تنفيذ احد القرارات هل تخوله السلطة اللازمة للتنفيذ ؟
8- هل تميل إلى التعصب لرأيك أو تتحيز لفكرة أو شخص ما عندما تتخذ بعض قراراتك ؟
9- هل تخشى المساءلة من المستوى الإداري الأعلى عندما يكون قرارك متعارضا مع أراء بعض الرؤساء أو العاملين ؟
10 - هل أنت مستعد لتحمل مسؤولية الفشل إذا اتخذت قرارا وكان خاطئ